中国家电行业走过了近三十年的发展历程,不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一,也推动了中国家电产业的快速发展,中国制造的各类家电走进了千家万户,成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。随着市场多极化时代的到来,原来家电企业所熟悉的生存环境,已经变得面目全非,企业运营的各个环节都有了全新的演绎。而生存环境的变化,其实质也是家电企业成长路径变化的反应,因为企业的生存环境变化足以影响企业的成长之路。

成长其实是一种状态,在企业的每一个成长阶段都有可能采用不同的成长路径,只是有些路径不足以影响企业的创新之路,而有些路径则主导着企业的发展策略。对于不同的家电企业来说,无论是美的、格兰仕等品牌,还是龙的、乐邦等新生代,他们的崛起,都是与时俱进、顺势而为的结果。

“第三种成长路径“创就“飞跃企业”

伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快,家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化,竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。而且,由于品牌宣传媒介日益增多,单位媒体费用不断上涨,媒介效应因信息高度拥挤而不断下降,加上通路成本持续攀高。对于新生代的家电企业,更多的精力是解决生存问题,希望能一下子建立品牌优势或成本领先优势,已显得不太实际。

特别是近年来,中国家电行业出现大面积的亏损或者陷入迷惘状态,昔日风光一时的许多家电企业也不能幸免:格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走……这主要是中国家电业在经历着产品同质化的同时,其营销路径也在走着同质化之路。在这种环境下,新生代的家电企业要取得成功,必须要在销售上寻找一个全新的成长路径,走出有自己特色的经营之路。

正当家电业内哀鸿遍野,万马齐喑之时,一批新生代家电企业如龙的、乐邦等却逆风飞扬,在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。作为这批新生代家电企业的代表,龙的集团的成长路径概括为:“非典型成长路径“,即身上拥有新生代共同的DNA——从“代理商”转变成“品牌制造商“,拥有渠道和网络优势,其核心是通过终端赢利路径的建立,驱动企业成长。这种路径是继家电企业“品牌领先”发展路径和“成本领先"发展路径后的新型路径,是当今中国家电行业的第三种成长路径。由于第三种成长路径企业都是从“代理商"转变成“品牌制造商",拥有得天独厚的渠道和网络优势,并凭借自身的渠道和网络优势,以终端核心为发力点,将企业成长的重点工作放在终端赢利路径的建立。同时,将产品力、品牌力与终端力相结合,让营销的各种工具都着力于终端,省去过于漫长的沟通过程,以终端创新形成企业在消费者的持续影响力,从而带来源源不断的销售利润和企业快速的成长。

例如以代理飞利浦电器起家的广东龙的集团,1999年停止一切代理业务,继而投巨资兴建工业园区,潜心做起了自己的品牌。其营销模式只有二十二字:“优秀的终端形象 持续的终端演示 抓住关键销售时段",并将其上升到战略层面上,让其占据着龙的发展整个价值曲线的第一要素。同时,这个模式都是依附着终端为着力点,并让其转变成巨大威力,如此模式可让渠道流通与传播产生互动;让终端卖场与广告相互连接;让信息发布与投入、操作与培训、客户接触与反馈、信息化处理技巧进行互动,都可以从终端中反映出较强的竞争力。

多年来,龙的集团的成长路径就是依靠终端赢利模式,并紧紧抓住消费者需求的源头,以终端为中心线,以终端为发力点,带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。

龙的自创立品牌以来,经过7年的迅猛发展,在市场上犹如一匹“黑马",市场渠道发展已呈几何式增长态势,全国建成20多个省级营销中心/办事处、打造了5个销售3千万以上的省级根据地、几千个终端卖场,组成了较为独立、完备的销售体系和高效、透明的财务运作与管理体系,售后服务网络也覆盖全国所有销售区域。龙的精品家电在国内市场上有很高的市场占有率:龙的电水壶连续3年市场销量第一,龙的吸尘器在全球都占据较大的市场份额,龙的果汁机、电熨斗、电吹风等产品都已进入了行业前三名。龙的产品及品牌先后获得“中国名牌产品"、“国家免检产品"、“中国小家电十大影响力品牌"、“中国家电业十大瞩目飞跃企业"等荣誉。同时,龙的在取得业内外的关注,并也成为了“中国家电品牌企业第三种成长路径"的典范!

第三种成长路径:家电行业发展的必然选择

综观中国家电业的发展史,相对于现时以龙的、乐邦等新生代企业的创建的“中国家电品牌企业第三种成长路径",家电业已主要存在着两种典型成长路径:以美的为代表的“品牌领先"发展路径和以格兰仕为代表的“成本领先"发展路径。

上世纪90年代中期,这个时候信息传播源相对较窄,中国人才刚刚从计划经济转变成市场经济,相对于品牌认识才刚刚起步,为此,在品牌的投入、建设、传播中,很容易到达消费者,植入消费者心里。以生产电风扇起家的美的电器开始注重企业的整体形象,特别是随着美的电器的上市,美的更加意识到品牌的重要性。为此,美的对品牌建设倾注了大量的心血,与国外著名的4A公司合作,导入品牌管理工作体系。特别是在品牌个性和品牌传播方面,美的更是不遗余力,在品牌个性方面以国内当红影星巩莉为形象代言人,以红遍亚洲的韩国影星全智贤为形象代言人引起轰动效应,使美的产品更深入人心。在品牌传播方面以体育营销为例,早在90年代初美的便开始涉足网球、乒乓球、少年足球等领域的赞助,近年来更是在多项重大体育赛事的转播中大手笔投入,比如2002年的韩日世界杯足球赛、2004年的雅典奥运会、2006年的德国世界杯足球赛等。同时,通过品牌驱动的势能,美的先后介入饮水机、洗碗机、热水器、消毒柜等行业,进行品牌延伸。确凭借一流的品牌营销战略战术,美的在国内迅速树立了鲜明而优越的企业形象,使美的系列产品畅销市场,在中国家电行业拥有举足轻重的地位。美的这种“品牌领先"发展路径促进了营销领域的新进展,国内专家后来将之归纳为“品牌营销路径"的杰出代表。

而后,随着家电行业的不断发展,家电品牌不断增多,各类家电品牌的信息也在不停地从各个角度对消费者进行渗透,消费者对于家电选择已步入成熟程度。尤其是消费者在广告的刺激下,开始变得麻木,千篇一律的广告大战、企业形象大战使他们厌倦。在供大于求的情况下,消费者不但要追求品牌、品质,更要追求物美价廉的高性价比,而此时,以OEM起家的格兰仕在进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略,频繁地大幅度降价,以规模化经营,薄利多销,赢得首发优势。通过对产业环节内部的资源整合提高效率,制造利润空间,同时与市场战略配合,形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势,

又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。通过多年的努力,格兰仕在微波炉领域真正实现了规模化经营,专业化、集约化生产,使企业走上了良性发展的轨道。一提到微波炉,第一个会想到格兰仕,因为在中国,格兰仕在某种程度上已经成为微波炉的代名词。格兰仕的成功可以说是归功其成本领先战略的专注,充分发挥了规模经济效应的作用。同时,遵循的是一种良性循环,以低价格换取更高的市场占有率,而高市场占有率带来了规模的优势,从而可以降低生产成本,得到进一步降低价格的利润空间。因此,格兰仕在一个适当的行业环境里使用了适当的竞争战略,结果是它在微波炉市场占领了绝对的市场占有率。

诚然,“品牌领先"发展路径和“成本领先"发展路径,成就了美的、格兰仕等企业。但在高速发展的状态下,中国家电业正处于一个关键时期。家电业的竞争越来越激烈,从产品、价格、促销方式到渠道,竞争已经渗透到营销的各个方面。面对技术趋同、产品同质、产能过剩的局面,加上市场需求趋于平缓,导致家电企业对渠道尤其是卖场终端的依赖越来越大,“决胜终端"已成为中国家电企业的战略重点之一。这也是龙的等新生代企业成功的主要原因。

在家电市场的竞争中,终端销售是一个重要环节,它对扩张品牌阵容、丰富品牌内涵,从而扩大品牌覆盖率,提升品牌整体销售起着至关重要的作用,因此,终端竞争力的强弱也反映出品牌的整体实力。零售终端工作的好坏,影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成,因此,对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容,也是销售力最基本的体现。关于营销4P理论中的产品、价格、渠道、促销,无论如何组合,最终产生销售结果的节点惟有在终端。这就好比如高台跳水,无论你在高空的花样动作与规定动作做的多么完美,在落水的一刹那只要溅起的水花不理想就得不到高分。产品,渠道,价格,促销就象赛手们组合出的不同花样动作,而终端就是决定他们产生结果的落水的一刹那。特别是随着生存环境的恶化和消费者需求的多样化,只有掌握住终端的销售才能够真正掌握住产品的销量,企业的成长才有源源不断的血液供应。同时,作为产品和消费者直接接触的场所,终端已经成为产品销售的最重要的环节,可以说,在市场竞争如此激烈的今天,谁掌握了终端,就意味着掌握了商战的主动权。

不可否认,无论是传统家电企业美的、格兰仕的典型成长路径还是新生代龙的的“非典型成长路径",企业都取得了成长和成功。究其原因是,企业的成长路径适应了当时的生存环境,做到顺势而为。当第三种成长路径的新生代家电企业大行其道时,越来越多的企业已经意识到必须尽快建立新的成长路径,打造新的核心竞争力体系,才能够在未来激烈的市场竞争中领先于对手,从而获得竞争优势。因此,“识时务者为俊杰",家电企业的成长与发展都要顺应当时的市场环境,贴切了就能迅速崛起。