涂料竞争的激烈或许不用再讲了，和尚头上的虱子——明摆着。可就是在这样的环境下，涂料厂家挠破头皮的想着要突出重围，可是到头来发现还是在原来的地方兜圈子：还是斡旋在建材市场的专卖店、经销之间店，最多就是增加了一些高级零售渠道——百安居、家世界、好美家、东方家园等建材超市。

那么，对于以零售为主计划采取渠道经销商方式的公司（主要是准备在做零售市场的厂家），他们的突破口在哪里呢？

渠道分销：突破口在哪里

在涂料业刚开始兴起的时候，就使用的建材产品的渠道销售模式，实行分级代理制，这也是传统的销售模式。这种模式给涂料业的快速发展立下了汗马功劳，渠道网络的建立帮助企业的产品销售和品牌传播呈现几何级的速度扩张，在成就了很多品牌的同时也成就了很多经销商的致富梦想。所以，这个模式沿用至今近20年没有基本变化。

今天，8000多家企业同挤经销商这条独木桥，因此发生一个客户几家或是十几家同时洽谈也就不新鲜，发生一个客户代理几个或十几个品牌也不稀罕。多品牌代理使得代理商对单一品牌的销售数量极度稀释，同时造成了渠道的拥堵不堪，原来一个客户的谈判只需几次可以搞定，现在就是十几次都不敢说谈到正题。原来是店大欺客，厂子无论大小都不敢欺经销商，而是满足，满足，再满足！

经销商底气足了，变精明了，选择余地大了，谈判筹码增加了，于是要求一浪高过一浪，今天要增加广告费、装修费、铺货，明天要免费支持、促销品、返点、价格等等，无不让厂家敢怒不敢言，遇到还好的可以商量一下，遇到不好的立马翻脸。记得有次经销商会议，有位经销商说，现在消费者是绝对的上帝啊，这么多涂料品牌，他爱选谁就是谁，我们必须尽量满足，不敢得罪啊，你说我们能不对厂家要求更多吗？这些冠冕堂皇的理由，你能够拒绝吗？除非你不走这条路，可没有了这条路该怎样将产品输送到各地的终端呢？

于是，被逼无奈的涂企只能忍痛割肉，不断增加竞争元素。这极大地降低了企业的利润空间，涂企实在支撑不住了，只能举手投降，爱做不做。这样，经销商开始缩水，销量开始下滑。大企业大品牌的经销商逐步稳定，小企业小品牌的经销商逐渐减少，那么对于新的涂料企业开发经销商就成了难题！或者说，给重新定位的涂料企业的渠道发展设置了壁垒！用什么样的办法能够使代理商重新为自己打工，从而建立通畅的、广阔的、稳定的渠道呢？

大卖场是渠道的一种。能够进入大型超市只是少数几个品牌的专利，它的容量是有限的，费用却是高昂的，既使能够进入，多半是为了证明自己的产品品质或是借助超市名气来提高和塑造自己的知名度，借以制造品牌效应，至于能卖多少和能不能盈利也就只有这些企业知道了。超市，不是涂料企业的共通的渠道，属于少数企业而已，不作深究。

分销渠道是大众化的销售方式。但是如果单纯依靠所谓的招商大会、广告招商、新闻发布会、展览会等方式来实现的话，成效不会明显，因为这样无非是改变了和目标客户见面的地点，谈到实质性东西的时候估计还是那些政策、产品，这样签下代理商的几率还是很小。

公司直销也是渠道的一个组成部分，虽然这个方式减少了渠道的环节，可以在终端以价格取胜，但是通过这个方式扩展很是费劲，这需要公司提供大量的资金、人力，同时管理的成本和难度都在增加，极大的约束了前进的速度，同时由于没有地区的人脉优势，能够取得长足发展的可能性也很小。
营销创新：“一篮子”销售

直销成本太大，分销很难找到代理商，怎么办？还有其他道路吗？我没有想出来，那只能采取途路同归的方式了。采取直销和分销的优势组合，提高速度的同时降低成本，还可变化方式，这就是我要讲的“一篮子”销售模式！

“一篮子”这个词语大家肯定不陌生，很多政策性的条文中也提到过“一篮子计划”等等，说白了就是将所有的优势条件集中在一起！在涂料行业，那就是我们上面分析的各渠道销售方式的优势集中在一起，制造出一个整体，一起卖出去，这就成了我们的“一篮子”销售模式！

具体如下：

1、第一步：建立自营店，即直销。公司确定目标市场区域，选择合适的地点，负责建立标准的专卖（营）店，并派人管理、销售。

2、第二步：通过自营店的销售系统，将公司营销系统的一系列销售方案、宣传方案在当地实施，扩大影响，同时开始有效销售。此时，要注意当地市场的销售情况必须是积极向上的，销售反馈是良好的。

3、第三步：将该专卖（营）店整体盘卖给有意向的买家。

4、第四步：在目标市场的其它地区同时启动该类型的自营店，并开始运作，销售，然后盘卖。

5、第五步：将原来各自营店公司派驻的经理集中，选择其中一人或几人成立一个办事处，负责后期的维护与管理，进行整体交接。原店面工作人员可以按照原雇佣制度直接转给经销商，又减少了经销商的人员顾虑，工作开展进一步理顺。

6、第六步：就是经验复制，模式复制，扩大区域。

“一篮子”销售注意事项

在“一篮子”销售模式执行的过程中，要注意以下几点：

1、开发不可操之过急，设立目标市场的时候，要先确认自营店所在区域的经济均衡性，这样便于整体启动的速度提升，同时销售的业绩比较明显。

2、“一篮子”模式是用在企业开发代理商的初期阶段，所以公司的战略方针必须长远，尽量在选择自建自营店的时候考虑成本，同时明确目标，专卖店一旦连成片，对进入哪个重点市场更有利。比如，如果在太仓、昆山、常熟、吴江、嘉善等建立环上海自营店群，那么这有利以后向上海整体推进。因此，公司的战略计划就是扶持环沪经销商，然后在上海成立办事处，最终利用周边的效应来进入上海市场。

3、自营店的规模可以根据情况选定。在进行整体盘卖时，需要的就是将房租、经营证、库存产品等一次性转让，此时可以采取收取保证金的方式比如10万或20万，然后现款现货，其他方式按照传统代理制开展，如果对方经营不善或是不力，公司可以撤销该经销商，而不影响销售的延续。

4、可以采取过程参与的方式，即对有兴趣加盟公司的客户，共同制定选址及制定开店的方案，六个月内，意向客户全程参与店面的经营，但不具有所有权和管理权，过程中任何一方产生的销售利益都归各方承担，若为双方合作的销售则将利益酌情分配。同时参与过程中客户有意提前接手，则按照转让协议签订合同，人员组织开始撤离或转入扶持阶段。

5、这种模式的实施，要求公司在前期将要合作的细节、合约条款制定好。

这种模式的前身是自营店建设，企业自己掏钱建立，后期是代理商制，由经销商接手经营，将公司投资的资金作价回收。可以看出，其实就是涂企在市场上做示范，不仅建立的店面标准、规范，同时可以真正的维护品牌形象，等到经营稳定之后再盘卖出去，又可以将回收的资金重新投放的其他的市场。这样循环反复，不久就可以完成企业的网络建设。

这样的结果是，公司实际上没有花钱却建立了自己希望的标准市场，和一定的网络基础。对于经销商而言，不用冒任何看不见的风险而拥有了自己的专卖店，省却了自己摸索的风险和时间。不但免除了资金的冷冻期“吹糠见米”，还可以“坐收渔利”。

不用担心的是资金问题，公司自行开设专卖店，每个店面的整体费用不会超过10万，同时启动5个的话也就是50万，而且一旦盘出去，资金马上又收回来，公司只是垫资，让经销商投资建店的顾虑变成直接购买。当然也不会投放很多的人力，店面盘卖出去后，人员的再次利用完好的节减了人员的数量。当然如果有意向客户参与共同开店，也可根据具体的要求进行店面开设，比如按照面积分为ABC三类，如，60平米以上为A类，费用为6—10万；40—60平米为B类，费用为5—8万；20—40平米为C类，费用为3—5万。

笔者认为，这种模式的新颖度是具备的，在进行盘卖的时候可以有很多选择，也就是说对经销商的选择主动权掌握在企业手里，而不是被经销商选择。同时，这种模式的优势更体现在市场的开发速度，节约了很多时间进行市场寻访、洽谈，而是选定目标市场后，可以在一个月内同时建立五家以上的专卖店，而集中开发带来的市场效应，完全可以让市场迅速重视，而不知所以然，烘托了销售的市场氛围，增加了盘卖时的砝码！