张发松 (六合神龙行销策划机构总经理)
在转型的社会大潮中，制鞋行业也不例外，每一个角落都弥漫着转型的味道。原本主营OEM贴牌加工的外销鞋企开始转型做起了内销，原本专注鞋材辅料的供应商也纷纷大胆向一体化战略转型当起了鞋企老板。与此同时，那些在国内鞋业市场转战四方的鞋企们更是忙于自身定位的转型，从初期较为原始的产品供应商转向高标准、高要求的品牌服务商。
对于所有身处转型风暴核心的鞋企们来说，转型是它们摆脱困境、探索出路的重要手段。对它们来说，这场转型之战能不能打得赢，甚至关系它们能不能继续存活下来。
2007年以来发生在对外贸易领域的三件大事就像是三记重锤，震晕了几乎所有的外销型鞋企，迫使它们开始把藏在抽屉里“灰尘满面”的“国内市场发展计划”重新摆到桌面上。人民币兑换美元升值这把一直悬在它们头上的大刀终于在2007年闪电般地落了下来。国际贸易的惯例是以美元结算，外商以美元与外销鞋企签订订购合约，而鞋企们无论原料采购还是生产加工都是以人民币计算。这样一来，同样是5美元的鞋子原本可以兑现40元人民币，现在则变成了37元人民币，凭空损失了近10%的利润；出口退税政策的调整是打在外销鞋企们身上的第二记重锤，2个点的调低把外销鞋企的利润期望化为乌有，最后一点点的微利也给彻底调没了；通货膨胀则是外销鞋企们承受的第三记重锤，原料的上涨、人员成本的飙升，大大加深了外销型鞋企的成本负担。
不堪重负的外销鞋企们终于迫不得已迈出了转型的第一步，从外销出口转为国内贸易。
如果说外销转内销多多少少是受环境所迫的被动之举的话，鞋材原料商转型品牌商的举动则似乎主动得多。
大部分原料商转型为品牌商直接进入国内成鞋市场，在于其看准了当前广泛的市场机会。鞋业市场通过全行业的大力拓展和培养，已经基本成型并相当稳定。更重要的是大批先行品牌因为缺乏足够的经验而出现普遍性的失误不得不压缩战线或是退出市场，因而遗留下了一个极其庞大的市场空间和不可估量的渠道等资源。携带强大的资本在这个时候进入市场，可以用最小的成本获得最大化的产品、人才等资源，对市场和渠道等一线资源的接管更是大大省去了大笔的初期进入成本。在成本大幅下调、优势资源大量集中的前提下，原料商们有理由相信他们的转型必能一战功成。
此外，从原料商转型为品牌商也成为原料商们规避当前愈演愈烈的货款拖欠现状的商业智慧。基于普遍的市场资金链紧缩，鞋企们开始集体拖欠鞋材供应商的货款，拖欠的周期更是从一开始的3个月延长到了6个月、9个月甚至是12个月。原料商们暗自揣摩，庞大的资金与其被鞋企们拖欠，成为周转率最低的资本，倒不如直接进入市场转化为市场渠道拖欠账款，好歹作为成鞋的应收账款在周转率和收益率上要远远高于鞋材原料。
在外销鞋企和原料商转型鞋企的双重威胁下，已经身处市场一线的鞋企们不得不打起十二分精神应付更为严峻的挑战。
起初市场旺盛的时候，鞋企们并没有完整地履行社会对鞋企的各项分工，只是承担了最基本的产品供应功能，至于渠道发展、营销扶持、品牌塑造、终端服务等诸多功能，大多数由鞋企们转嫁给了代理商。鞋企们承担了很小一部分的功能却看似获取了很大一部分的利益，市场环节的不满由来已久，这些不满在厂商强势的时候倒也不会出什么乱子，现在竞争愈演愈烈，后进品牌虎视眈眈，渠道商们的议价能力越来越强，稍有不慎市场就可能功亏一篑，鞋企们不得不硬着头皮进行转型，承担原本就应当承担的种种功能，获取正当的经营利益。
鞋企们开始纷纷组建起庞大的市场服务团队并派驻各地市场提供贴身服务；投放足够的广告以塑造品牌的优势；完善代理商区域经营管理机制以面对严峻的市场竞争。总之，除了最初的优质产品，鞋企们还开始提供包括完善的市场发展计划、可行性的区域扶持措施、兼顾全局与局部的品牌增值战略等一条龙的服务，履行一个成熟的市场营运商的种种职能，所有的一切，只为了保住并进一步提升市场。
