“去年11个亿，今年预计将达21个亿。”步长集团商务OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长程继忠一语道破企业在不到半年内，企业通过渠道整理使销售攀升到一个新“高峰”的信心和目标。 成长性药企通常会出现一个销售增长的瓶颈。分析原因，营销人士认为不能一概而论，事实上情况复杂。如果营销思路和市场推广上没有大的偏差，源于渠道链上的失控也是一个关键因素。在药企发展中，流通环节的渠道整理一直伴随左右。因此，营销界有渠道管理、渠道设计、渠道归拢、控制管理等理论。成功的道理是相通的，但操作方法却各有千秋。 鸡蛋就放一个篮子里 营销人士张鸿向记者讲述了一个生动案例。国内某家妇科药品生产厂家最初是以医院市场销售、专业化学术临床推广为主，产品在医院同类产品中占有较大的市场份额。最初年销售额为两千万元，2004年攀升到1.2亿元，其中，医院销售8400万元，占70%；2005年为1.6亿元，其中，OTC市场份额有所提高。 但是，该公司一级供货商众多，分布地域广，产品在渠道上冲窜货、低价销售，各医药商业投诉不断，公司产品市场和价格体系秩序混乱。 该公司高管认为，原有销售渠道和管理滞后，不能适应产品的高速成长，要对销售渠道进行重新设计，设计原则要符合公司总体销售战略，即“产品广覆盖、高增长”。2005年，该公司做出巩固医院市场，向OTC和农村市场拓展的战略决策。 这是一项“三足鼎立”的方案，即医院、OTC、农村市场三家医药商业公司并立。具体为，在省会城市或直辖市商业渠道建设上，选择一家经销商纯销医院（含社区医院），选择1~2家大型连锁药店医药公司，选择1家物流医药公司销售配送农村市场及远郊区终端，形成“三足鼎立”的销售格局。一级销售渠道归拢到三家商业，其它商业包括二级批发商、中小型连锁药店、地级市批发商均作为分销商，并与主要分销商签订“三方销售协议”，其它下游终端客户均由分销商进行销售和配送，以确保公司产品及销售回款集中，易于管理，把市场风险降到最低。 事实上，步长集团这两年发展中也遭遇了渠道冲窜货、市场价格和秩序被扰乱的困境，对销售增长十分不利。步长集团董事长赵步长看到了渠道不畅对企业发展的制约，决定实施全国范围的渠道整理。以“控制营销”实战而闻名医药行业的原葵花药业营销总监程继忠，今年年初被请到步长集团并委以重任，开始着手渠道治理工作。 程继忠提出的“控制营销”是指，首先，生产企业要控制自己单独发展渠道和赚钱的欲望。其次，生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则。第三，所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的。 对于为什么要实施“控制营销”，程继忠表示，这是因为当生产企业选择目标渠道的方式时，也就选择了目标客户对待生产企业的方式。在市场经济环境下，要把握其是一把双刃剑的特性，生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制。而生产企业只有尊重客户的利益，其自身的利益才能得到长期的保障。 在理论支撑下，在严格的产品质量前提下，集团今年提出与目标渠道合作的基本原则——平等合作、互利双赢、共同发展。在保障目标终端不断货的前提下，集团尽量选择区域独家代理，通过战略合作，强强联合，最后达到强者制定区域游戏规则的目标。 程继忠表示，步长集团的做法是“尽可能把鸡蛋只放在一个篮子里”。以河南省为例，在2005年之前，步长在该省有30多家一级商业公司，之后归拢为16家。程继忠到来后，大刀阔斧整合，只保留了包括河南爱生和河南九州通在内的3家商业，将来甚至可能还会减少。他们在全国一些省份，有的只选择1家一级经销商，比如广东就只选择了广州市医药公司。 渠道整理见效果 张鸿认为，该妇科产品渠道归拢后，“三足鼎立”销售渠道格局形成，将能达到预期的战略目的：一是产品销售渠道有合理而健全的流通体系；二是公司产品在各区域市场上有可控的产品市场和价格保护体系；三是医院纯销医药批发公司、大型连锁药店医药公司、物流批发公司三方并立，可形成相互制约、相互牵制、相互补充的最优商业渠道组合。 经过一年的销售渠道调整，那家生产妇科产品的公司在医院、OTC和农村市场的价格体系得以合理维护，冲窜货投诉及商业低价销售投诉日见减少，众多商业因此获得持续、稳定、合理的销售利润。“产品的广覆盖、高增长”战略决策得以贯彻，销售量直线上升，2006年达2.2亿元。 与此同时，经过渠道整理，步长集团在各省的销售都大幅增长。以河南为例，2005年销售收入为两千多万元，而今年销售将增长至八千万元。在全国范围内，销售增长10亿元，将首次冲破20亿元大关。 “我们对渠道整理做了一个三年规划，目标是每年增长10亿元。”程继忠表示。截至目前，他到任后的第五个月，企业的渠道整合工作已完成60%。下一步就是进一步梳理渠道，从终端拉动渠道的销售，同时拓展农村市场。 共赢策略在程继忠的理论中有着至高无上的位置。他强调产业链的各个环节应该在合作中获得各自合理的利润空间。通过一级代理、二级分销，通过利益链的分配，各得其所。但如果某经销商把利润让出去，发生低价销售产品或者冲窜货现象，生产企业就应毫不犹豫地终止双方合作。 控制营销是对整个链条的掌控。程继忠说，步长集团划定每个经销商的经营区域，严格控制经销商的跨区域销售行为。如果不能遵守双方协议的核心条款，无论销售规模有多大，都不能成为步长的一、二级经销商。例如在河北，某个年销售超过10亿元的医药公司就不是步长集团的协议经销商。 另外，各省份内的分销渠道，步长也基本掌握着。从一级经销商到终端整个渠道链，步长和一、二级经销商签订了“经销协议”，一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。 化解渠道整理难点 渠道整理并非易事，企业除了会遭遇经销商的阻力外，还会面临渠道调整过程带来的市场风险。“面对来自各方的压力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老总的决心和战略眼光。”程继忠表示，“而在步长集团，渠道治理则是在集团董事长赵步长关于渠道链的战略思路下开展的。” 从今年4月起，步长集团用价格杠杆，大幅度降低了在安徽华源市场的销量。“公司高层必须顶住短期内销售下降的压力，通过有所不为而实现有所为，渠道治理才能获得成功。”程继忠说。 张鸿表示，他所了解的妇科产品公司的案例中，渠道整理也并非一帆风顺。有部分商业公司保持着多年的业务伙伴关系，一直享受一级商待遇。渠道整理后，有部分商业不愿从其它指定商业进货，甚至“宁可不卖”。而解决这一困难的唯一的办法就是多沟通，申明追求销售利润是商业的宗旨，大部分商业最终都能接受。 “每个企业的渠道整理操作方法都不同，成功的案例不一定能复制，一定要根据企业实际情况和产品特点等设计渠道。”张鸿表示，“另外，在不同阶段企业要采取不同策略。如刚开始拓展市场时，就不适应渠道归拢；如果网络覆盖到一定程度，渠道混??忠认为，对于品牌企业的主营品种来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，那就破解了几年来医药流通领域“好品种不赚钱，赚钱的品种不好卖”的谜团，也就把握了当今的医药市场。如果企业急功近利，杀鸡取卵，透支市场资源，则违背了诚信经营的理念。他说，企业今天的信誉就是明天的市场，后天的利润。