二、品牌资源
A、结构的合理延伸：五粮液、茅台、泸州老窖等诸多名牌近两年都相继对自己雍肿的品牌结构进行了“瘦身运动”，同时对新开发的品牌提高了门槛。“瘦身运动”谁都能作到，关键是“瘦掉”哪一部分。提高新开发品牌的门槛也容易，关键看谁能将新开发的品牌整合为品牌结构的有机的一部分。品牌过多是浪费和累赘，过少是流失。那么首先要弄清品牌结构的战略构成部分都有哪些：

▲核心品牌：是白酒企业赖以发展的领导者和旗帜。领导者和旗帜的衰落或消亡，就是白酒企业衰落和消亡的决定性先兆。假如五粮液集团的核心品牌五粮液在全国同档次品牌的地位，从目前的第一衰落到剑南春之后，如果是这样，不仅不会再有金六福和浏阳河等子品牌辉煌的机会，同时其旗下的其它品牌群也都会以更快的速度和规模下滑或消亡。正所谓：鸟无头不飞，病头的鸟怎飞好？无头的鸟更无法飞！所以核心品牌的不断提升和稳健推进是一切白酒企业永远作不完的核心命题作文。

▲亚核心品牌纵向延伸：与核心品牌有着直接血缘关系的品牌，如五粮液的五粮春和五粮醇，茅台的茅台液和茅台醇。它们与核心品牌同宗同祖；它们得益于核心品牌的光照，又长期陪伴着核心品牌左右；它们的生命周期与核心品牌同步或适当地延长或缩短。因此善待和如何提携亚核心品牌与核心品牌同比例强大并保护其生命力是任何白酒企业无法推卸的义务和责任。

▲横向延伸品牌：是核心品牌的非直系亲属。它们是对核心品牌及亚核心品牌市场结构空档的补充，是阶段性雇佣军，以阶段性利益为纽带，往往是过度性品牌。纵然能够与核心品牌一样长命百岁，也是在企业有意偏袒下的偶然。因为随着消费者的消费识别力和消费理性的增加，面对曾经打着“干爹”的旗号而不可一势的远房亲戚，消费者就会想到五粮春五粮醇才是五粮液的亲儿子，你金六福、浏阳河很有能力和实力不错，可是你不是五粮液的亲儿子呀！所以五粮春和五粮醇自推向市场至今虽没有达到金六福、浏阳河那样可喜的年销量，但其增长率和生命力却与五粮液几乎同步。为什么金六福和浏阳河能有如此的爆发力呢？因为它们没有象亲儿子那样拥有更直接的庇护和支持，同时只是借了干爹“荣誉出品”的光，剩下的是死是活全靠自己，没有退路，惟有珍惜“靠大树”的机会和已投入的资源。更不存在大树下面永承凉的惰性，因为“干儿子”如果不争气，亲爹会豪不犹豫地将你清理出门户，如听一点就是被“瘦身”瘦下来了。另一方面，横向延伸品牌强大后往往会自立门户，“干儿子”成功后自立门户，这完全合乎社会伦理。因此如何巧妙地合理地历史性地开发横向延伸品牌更能显示出企业的智慧和风度。那么如何布局才能消除或减少品牌结构资源的内耗呢？

B、价格体系：依据品牌类别，同类别品牌之间价格梯级式管理。如五粮神是五粮液向上延伸品牌，价格远远高于五粮液；五粮春和五粮醇是核心品牌向下延伸，价格远远低于五粮液。横向延伸品牌与横向延伸品牌之间也应如此，否则必会产生资源内耗。如小糊涂仙向上开发的小酒仙与核心品牌小糊涂仙的近价位冲突，向下延伸的小福仙、小糊涂神、小糊涂圣之间的近价位冲突。

C、区域体系：将所开发的品牌按区域市场严格定位和划分，这是最简单的办法，但仍然要考虑与企业的同价位全国性品牌的价位冲突。 那么又如何延长所辖各品牌的寿命呢？

D、销量与库存量的平衡与控制
这里的销量是指目标区域市场上单位时间内终端消费者的购买量和现场消费量的总和；这里的库存量是指目标区域市场上单位时间内所有渠道环节沉积量的总和。导入期阶段内60%左右的库存属于正常，成长期平均月库存量40%左右也属于正常，而成熟期平均月的库存量如果高于30%，就会加快衰退期的到来，在特殊的旺季到来前，有依据的预测性规模备货例外。但旺季如八月十五和春节过后（白酒市场的滞销月，分别为20天左右），如果库存超过20%就已接近危险的极限。因此进行科学的销量预测和有计划地控制库存量的比例，是保护市场健康发展的核心手段。否则库存量的过多会导致低价倾销，缩短产品的生命周期。如湘泉集团的老酒鬼酒，上个世纪末，其与茅台、五粮液的市场价格差不多，而现在的市场价却几乎比茅五低一半，原因何在？茅台五粮液严控市场供货量，使市场在吃好但仍有些微饥饿感的同时，市场就会出现顺势涨价的现象，加上策略性的人为涨价，也就很自然地形成了以价格提升为标志的品牌提升，而且还赢得了更多的市场份额。而湘酒鬼在最火爆的时候被盛世冲昏了头脑，为了追求更大的量，对渠道无度压货和促销，使库存量远远地超过了市场实际销量，由于市场吃得过饱而发胀，又由于发胀而厌食，厌食效应又使食（湘酒鬼）产品大掉身价，从此失去了消费者更多的好感和兴趣。因此节制饮食（促销）和合理供食（货存量）是保护品牌市场资源的长久性武器。