预言一



　　家电业面临再重组



　　往事回顾



　　从21世纪初开始，由格林柯尔系和斯威特系所主导、带有鲜明的资本运营特色的高手们举着所谓资本大棒，高开高打，收购对象以国有大中型企业为主，如科龙、美菱、小天鹅等。而美的则“悄悄地进村”，先后将荣事达、华凌收归囊中。TCL另辟蹊径，走出国门参与国际市场的企业收购。海尔主要是以投资设厂建立工业园为主导，显得相对沉寂。2005年中国家电业迎来了第三轮并购重组浪潮。其显著特点便是“再重组”。顾雏军入狱宣告格林柯尔系倒塌，接着海信接手了科龙、长虹收下了美菱，而这轮收购全部是国有企业从民营企业手中购得控制权。



　　未来构想



　　2006年依然会延续再重组的特点，甚至会产生过程中的反复和曲折。以海信和长虹为例，暂且不说品牌及产品的重新梳理和整合，即使企业文化的整合和人才体系的构建都将面临考验。笔者预测，至少海信、长虹开始的重组之路在2006年都还很难说是否顺畅。尤其长虹，是以彩电为主业的电子消费型企业，与美菱电器的冰箱等白电类别相比较无论在产品、渠道、人员结构上都难以重叠。而一旦重组失败，美菱、科龙仍有可能面临被再度出售的尴尬，那么第三次重组便接踵而至。



　　2005年底，严晓群的斯威特系同样遭遇了危机，资金链断裂。不过严晓群积极采取了自救措施，出售所收购企业、剥离不良资产。这也意味着斯威特极有可能会在2006年再次转让其所收购的长岭、小鸭甚至小天鹅的股权，以图变现自保。新买家会是谁，只有在2006年才能见分晓。美的收购华凌、荣事达还算顺利，但能否成功，同样有待于观察。



　　启示



　　在家电企业再重组的浪潮中，下一轮的接盘者依然会有资本大鳄现身的可能。但不管谁出现，“谨慎”与“稳健”将成为新并购者的座右铭。



　　预言二



　　家电企业集体瘦身



　　往事回顾



　　从1999年起，家电企业占据国内市场主导地位以后，开始追求经营的“多元化运动”，黑电、白电相互渗透，更有甚者进入通讯、PC、房地产、汽车、医药等领域。然而这种自我感觉良好的多元化之旅却走得多少有点踉踉跄跄。不少企业因为受多元化的拖累而亏损、被收购甚至倒闭。不少眼前还健在的家电企业同样受着多元化的煎熬。2005年，帅康宣布从空调行业撤出，奥克斯在汽车行业急刹车，TCL则在逐步剥离TCL国际电工业务等等。



　　未来构想



　　不管各位企业的当家人是否情愿，家电业的“瘦身运动”依然会紧锣密鼓。剥离非主营或利润贡献度较弱的业务，强化自身核心竞争力，是国内、国外竞争双重压力下的必然选择。估计如下企业和细分行业中会产生瘦身事件：



　　1）移动通信领域。2005年中国移动通信企业整体日子都不好过。在这样的背景下仍有那么多的企业携牌照“杀入”，“等死的”和“找死的”都会在2006年见分晓。尤其当诺基亚、摩托罗拉开始“高中低端全面通吃”的时候，国产品牌“赚点辛苦钱”的机会越来越少。



　　2）多元化企业的减法运动。例如，小天鹅已进行退出空调业的规划，TCL白色家电板块多年来一直不温不火，去与留同样会纳入决策层的视野范围。此外还有其引以为豪的国际化购并，施耐德和阿尔卡特一起撤还是“丢车保帅”？长虹、海信等也存在着对业务重新梳理的问题。



　　启示



　　都说别把鸡蛋放在一个篮子里，但篮子太多了也管不过来。如果一没留神选了个破篮子就更麻烦了，天下之道果真是“分久必合、合久必分”吗？



　　家电连锁战略升级



　　往事回顾



　　圈地扩张方面国美电器最为典型，2005年收购黑龙江黑天鹅后，又接连收购了广东易好家、武汉中商（电器）、江苏金太阳，同时推出“鹏润电器”招牌，欲再造一个国美电器。永乐先后收购江苏广源、南京上元、成都百货（电器）、河南通利、灿坤3C，



　　后又与厦门思文联合。永乐引入战略投资者摩根斯坦利后终于在香港上市，完成了其资本市场融资的第一步。苏宁在扩大股本的同时则积极增发新股以募集扩张资金。2005年家电连锁的一二级市场布局基本完成，三四级市场开拓近在眼前。江苏五星和苏宁不遗余力，几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场。国美和永乐则更多的是通过收购，逐步接近三四级市场。但是，家电连锁企业扩张步伐加快，而单店利润率却反而下降，这说明“质”与“量”的失衡。



　　未来构想



　　毫无疑问，三四级市场争夺战必将在2006年全面拉开帷幕。从产业链的角度来看，原材料供应商已经退化得没有任何话语权，制造商惟命是从，而渠道商则越来越抢占制高点，渠道商中则又以家电连锁企业夺得头筹。以国美、苏宁、永乐为主导的家电连锁企业已经是一支不容忽略的力量，而且这种力量的爆发力会越来越大。家电连锁企业将在2006年做战略性转型，会把更多的精力倾注在品牌建设和企业管理提升上，对客户关系管理等用户美誉度和忠诚度的提升方面有全新的认知。



　　国美、苏宁等企业未来应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，输出品牌、服务和管理，而加盟费、管理费和赢利分成将会成为他们重要的利润来源。从2006年起，家电连锁企业将逐步由目前的第二阶段向第三阶段过渡，而随着这种过渡的完成，家电渠道商与制造商之间博弈的硝烟味将淡化，但渠道商之间竞争会更加强烈，并由此在消费者心目中留下个性化企业形象。



　　启示



　　在资本的时代，“规模经济”常被人们津津乐道，现如今“知本时代”萌芽，人们恐怕需要更多地考虑“规模不经济”这个命题。的确，市场竞争绝非“摊煎饼”比赛，从规模升级到战略升级方为正道。