2009年4月18日金地集团2008年年报业绩会上，董事长凌克对2008年的风险控制进行了反思：公司的快速发展中，风险控制机制是不够强的，2009年的金地将进行组织架构的调整，同时将通过制定更为清晰的战略方向，从销售金额100亿迈向500亿。

　　反思风险控制

　　2008年金地销售收入首次突破100亿元，实现销售金额114亿元，比2007年同期增长17％，报告期内共实现销售面积110.76万平方米，同比增长2.4％；实现营业收入97.6亿元，同比增长31％，实现净利润8.4亿元。

　　同日公布的2009年第一季度季报显示，2009年1-3月，金地集团累计实现销售面积36.09万平方米，较上年同期增长51.6％；累计销售金额33.65亿元，较上年同期增长34.1％。

　　但是，金地也面临前期取得的高价地的问题。2008年净利润较2007年减少1.24亿元，最主要的原因是对可能存在风险的3个项目计提存货跌价准备3.57亿元，考虑递延所得税因素后，影响本报告期税后净利润3.3亿元。

　　凌克表示，“2007年金地拿了贵的土地，对此我们也在反思。”他认为，公司为了追求快速的增长，在风险控制方面有所欠缺。“2007年的9月份，在财务指标显示，公司过于进取了，当时稳健是十分重要的。”于是，在2008年公司压缩了新项目的投资，强行停下了拿地的欲望。自2007年9月至今，仅新增一个投资项目——西安南湖曲江池项目。截至2008年底，公司土地储备为可租售面积1133万平方米，其中珠三角地区可租售面积为400.12万平方米占比最多，紧随其后的是长三角地区279.15万平方米占比25％，目前土地储备可保障公司未来3年的开发量。

　　金地开始建立控制风险部门。2009年初金地对组织架构进行了调整。凌克表示，审计法务部作为一个单独的部门独立出来，对风险控制有所帮助。“这个部门将包括内、外部的审计，并结合财务、法律的因素。风险的控制是贯彻发展全过程的，首先是从投资决策的流程开始控制。”另外金地将启动对冲机制，进一步化解金融风险。

　　对投资的战略思路也作出调整，“不是以快为原则，而是在发展中仍然保持清醒。”凌克说。

　　从100亿到500亿的聚焦

　　除风险控制外，凌克也指出，金地在迈向500亿的过程中，集团更倾向于战略管理。

　　金地集团总裁张华纲介绍，通过与麦肯锡、罗兰贝格等公司的战略合作，公司的战略方向更为明确：以住宅开发为中心，住宅产业聚焦于中高端市场；同时房地产金融作为支持平台成为另一个重要的业务；另一方面也将培育商业开发能力。

　　张华纲还表示，公司在财务指标上，强调ROIC（投入资本收益率）的竞争战略。与目前流行的ROE（净资产收益率）不同，引入ROIC是受到很多投资者推崇的财务指标。晨星公司股票研究部负责人帕特·多尔西在《股市真规则》一书中指出，ROIC的高明之处主要是去除了企业不同的融资决定造成的影响，不管是使用债权融资还是股权融资，这样可以尽可能地聚焦在核心业务的盈利能力上。此外，由于ROIC在计算过程中剔除了超额现金等非经营性资产的影响，可以更准确地反映企业核心业务的盈利能力，这是因为企业绩效与占用资源更加匹配。

　　金地还改进了战略管控的组织模式，设立了集团战略部、产品研发部等部门，启动了“像造汽车一样造房子”的产品线生产。张华纲介绍，这一产品线有别于万科的“工厂化”，不是简单的标准化设计，而是在客户细分中选择集中的类型，根据建筑心理学，给予产品设计“描述”，即设计的要点，但仍然强调创新，“这样投入少很多，但可以缩短开发周期，达到提升ROIC的目的。”

　　2009年，金地将增加土地储备，在已有布局的城市中开始扩大规模，“布局已经完成，规模应该上去。”张华纲说，“往年大盘太多，今年不拿大盘，只做‘短平快’项目。”基本指标为收益率为18％以上的项目可以考虑。2009年销售目标制定为100亿-130亿元。2009年金地的融资计划为50亿元。