骄阳五月，啤酒业又开始了摩拳擦掌之际，雪花啤酒年销售530万吨的业绩让所有的啤酒商不得不压着一口气。上世纪90年代，外有洋品牌啤酒大举进入中国市场，但国内的啤酒业被看作既无技术又无品牌的时代，而短短几年仅仅拥有有资金的华润雪花迅速成长为中国市场的领先者，也许只能用奇迹来形容，但更值得关注的是其技术和品牌的迅速成长过程。
品牌、营销、人力资源建设等等这些是华润雪花啤酒值得称道的地方，我们相信华润雪花啤酒最大的成功是商业思想上的创新，“华润雪花啤酒模式”———是过去10多年啤酒世界里最大的发明，这套模式成功的区别于这个世界上已有的被大家熟悉和认可的欧洲和美国模式，在华润雪花啤酒足够强大时，这也许会转化为世界上第三条啤酒的发展模式———“中国的啤酒模式”因此还值得我们仔细探析。
开篇：雪花啤酒崛起于世界啤酒行业
尽管还未触摸到全球啤酒销售巅峰的王冠，但是在全球消费量最大、增长最快的啤酒巅峰市场，年销售530万吨———华润雪花啤酒已经成功地将企业名字铭刻在上面。
毫无疑问在过去的10多年里，华润雪花啤酒是这个市场最优美的舞蹈者之一，他们收获了销售，也播下了成功的商业模式，间接地输出了管理，直接提升了整个啤酒产业的竞争水平。
过去，华润雪花啤酒超越了许多具有悠久历史的国内啤酒公司，也成功越过了拥有强大资本和经验的外资啤酒公司在中国发展的陷阱。
未来，我们看到华润雪花啤酒正在实施一项更为宏大的全国生产布局的战略计划，伴随着中国啤酒市场的持续快速发展，我们相信，华润雪花啤酒在中国这个巅峰市场的舞蹈将继续保持美丽的姿态。
一、解析中国啤酒之变
中国啤酒市场已经连续四年是全球啤酒消费量增长最快、也是全球啤酒消费量最大的市场，在整个世界啤酒格局中占据着很重要的位置。华润雪花啤酒（中国）有限公司市场总监侯孝海日前接受媒体采访时表示：“人均饮用量与发达国家相比，中国的水平还是比较低，但未来的趋势会比较好。从全球化的角度来讲，中国市场在国外啤酒公司的全球化的过程中扮演着一个重要的‘潜力股’的角色。”
业内人士表示，中国啤酒市场有几个显著的特点：区域化非常严重、品牌相对分散，工厂数量非常多，集中度不够，竞争非常激烈，平均消费量低。
目前，中国啤酒企业的扩张模式主要采取了两种方式：第一种方式就是通常所说的收购、合资。随着收购和合资成本的不断增加，以及收购资源的减少，扩张的方法就变成了新的方法，也就是第二种方法———建新厂。目前，中国啤酒企业中投资建新厂的越来越多，这是近两年出现的一个比较明显的现状。
同时除了华润雪花、青岛和燕京这些相对大品牌之外，更多的区域二线品牌或二线企业，年销售在100万吨左右的规模，这些企业也开始在逐步地走出去，突出的代表包括：重啤进入安徽、浙江、贵州，金威开始进入天津，开始参与到中国啤酒整合者的行列中去。
纵观过去的10多年，从开始扩张到成为行业的整合者，华润雪花啤酒对行业的集中度的提升起了非常重要的作用。
二、雪花啤酒力夺先机
华润雪花啤酒的发展跟整个中国啤酒产业发展是同步的，华润雪花啤酒目前的发展方法、模式，也就变成了一个缩影，从这一点说，华润雪花啤酒正引领着中国啤酒业的发展。
当然，进入中国啤酒市场的还有全球500强企业，在过去10年当中，国外的啤酒公司，包括百威、嘉士伯等一大批外国啤酒企业，都纷纷涌进中国市场，侯孝海认为，国外啤酒进入中国，也采取了类似方式，不过跟中国啤酒企业的经历正好相反，国外啤酒公司首先选择的是投资建厂，发展国际品牌为主的一个操作模式，但是这个模式在五六年之前不太成功，做了一个重要的转变，也就是我们经常讲的外资啤酒的第二次进入，这次国外的啤酒公司采取的策略是“兼并收购”，兼并中国的啤酒工厂，用这样的方式来参与中国啤酒行业的整合。
但共同点一致，都表现出对中国市场的志在必得。侯孝海举例说“百威收购哈啤，英博收购雪津，分别都是50多个亿的资金支出，这样的收购项目，这样的成本，对中国的啤酒企业是不可想像的。那为什么这样呢？那是基于外资啤酒的全球战略角度考虑的，毕竟中国是发展最快、容量最大的市场，一定要进入，一定要变成中国啤酒市场最重要的一分子，这是他们的战略决定了的。”
尽管外资啤酒公司如此倾力投资，但在中国市场上，华润雪花啤酒占尽了先机。
业内分析人士认为，华润雪花啤酒是最早参与中国啤酒整合的企业之一，也是中国啤酒整合的重要参与者，从1994年开始进入这个行业，到目前拥有超过50家工厂，是中国啤酒行业最近10年发展的全线参与者。
对此，侯孝海认为“华润雪花啤酒的发展是跟中国啤酒发展同步的，它目前的发展方法、模式，也变成了一个缩影，从雪花的发展，你就可以看到中国啤酒的变化，它的成功也使得更多的人从这个案例当中得到借鉴。”
“华润雪花2006年实现530万吨的销量，这个销量占有中国市场的15%多一点的份额，这个份额从整个市场容量上看，并不是非常高，具体表现在与第二的差距不是很大，只有80多万吨，从企业获得明显的竞争优势的角度，还不够。”华润雪花啤酒（中国）有限公司总经理王群曾这样表示。但是从中国的啤酒企业获得市场的速度来看，华润雪花啤酒在中国的啤酒市场已经占据了明显的先机。
最重要的当然不是数据的变化，而是雪花的发展经历给人的启示：别人也有机会做这样大，因为有成功的先例。而雪花探索的很多路子，也为其他啤酒企业向全国扩张带去了很多经验。现在，华润雪花啤酒的战略和管理思想以及营销的方法和整合的模式，实际上已经在整个行业里面被大家开始模仿、或者是在总结、或者是学习。
很显然，在占据了市场一定的优势，而其他企业又开始效仿雪花啤酒的经验时，雪花啤酒的领先者的地位已经被明确的确立了。
解惑篇：破译华润雪花成功之路
正所谓没有偶然的成功，我们看到在华润雪花啤酒成为中国年销售超大的企业后，中国的啤酒企业表现出了一致的认同，而非质疑。认同体现在，不少的企业开始学习华润雪花啤酒工厂布局战略，区域市场战略，品牌组合战略，企业的统一管理的战略。
而我们关心的是华润雪花啤酒究竟有哪些特殊的战略或者策略来保证企业持续的快速发展呢？媒体为此采访了华润雪花啤酒（中国）有限公司市场总监侯孝海先生，试图让他给我们还原一个华润雪花啤酒这些年在决策方面的真实过程。
一、雪花战略路径
核心提示：蘑菇战略是华润雪花啤酒比较核心的一个管理思想。这个管理思想，现在已经变成中国啤酒行业纷纷效仿的一个管理模式。实际上华润雪花啤酒在两年前就预计到会做成中国啤酒行业的第一。
“不同的阶段，战略模式是不一样的，华润雪花啤酒的扩张战略过去叫蘑菇战略，后来把蘑菇战略发展为沿江沿海中心城市战略，这里面有几个核心的思想：首先是布局，就是沿江沿海中心城市，因为那里的地方消费量比较大，人口比较集中，人均可支配收入比较高，啤酒跟消费水平有很大的关系，所以我们制定沿江沿海中心城市战略。”侯孝海接受媒体采访时表示，“我们只在这些地方布点，我们不去其他地方布点。因为中国啤酒市场很大。收购哪一个工厂，在乎很多条件，我们也许不能谈成，可以不进入；但进入哪一个区域，是战略决定的。这是必须要进入的。”
“比如说四川这个市场，包括西南，西南市场是一个蓬勃发展的市场，他符合我们沿江沿海中心城市的战略布局，所以我们收购的是绵阳而不是其他小地方。因为绵阳靠江是中心城市，而且经济水平明显比较强”，但是在大西南这个范围内，符合我们的战略选择的企业都可以谈收购，究竟谁先谁后，究竟是绵阳厂，或者是成都的新都厂，这个要根据当时谈判的情况定。
四川是执行沿海沿江战略很成功的一个案例，而另一个成功的模式是安徽。安徽市场最初是很多国内外企业都不看中的，当时我们兼并两个快要停产的厂，现在我们安徽市场每年销量将近100万吨。可见，符合公司战略发展的选择，即便基础不怎么好，华润雪花同样可以能发展得很好。
二、雪花制胜基础
我们现在关心的还是最基础的东西，第一是产品质量，是我们看得非常重的，我们公司更新了质量纲要，加强对质量的管理，这方面我们下的功夫非常大。第二从管理的角度上来讲，我们更加注重在全国品牌和销售方面的管理。在人才的配备和培养上，我们华润雪花啤酒有专门的计划。华润雪花啤酒公司的管理层显然没有把530万吨的年销售当作一个终极目标，华润雪花啤酒总经理王群认为，这个结果只是执行战略过程当中的一个结果。
“华润雪花啤酒的整个战略目标还是要继续做大”，王群如是说。因为中国的啤酒市场很大，华润雪花啤酒只占15%，从企业发展的战略角度来讲，这还不是一个很有效的份额。对市场的控制力还不足够，因此不是一个特别有意义的份额。侯孝海表示，从公司本身来讲，不但需要保持这种领先，更需要扩大领先优势。但是追求这种优势不是选择花哨而不实用的战略口号，而是要把企业的几个比较优势工作做好：
第一个是需要持续地关注、研究消费者，持续地满足消费者的需求，就是把消费者的研究继续做好，实际上，中国啤酒市场消费者的需求变化很快，需求也很多样化。华润雪花啤酒是中国最早开始研究消费者的企业之一，这个是做市场的基础，在这个方面已经有优势，还得把它持续做好。
第二个是质量，这同样是个很基础的工作，华润雪花生产出来的产品，质量一定要比别的企业产品质量好。质量包括你的口味是不是适应，是否满足消费者，口味稳定性如何，这些关乎“质量”的指标，华润雪花啤酒一直在下狠功夫，让质量优势明显凸现。
第三个是华润雪花啤酒比较成功的核心要素，就是战略非常清晰。华润雪花啤酒有一套非常清晰的战略。这套战略包括：生产布局、营销的战略、质量战略、人力资源战略。实践证明这些战略在过去是比较成功的。华润雪花啤酒所进入的每一个市场，我们的战略都是具体执行的，你很少发现有失误的战略。
华润雪花啤酒每年都要检讨、回顾所制订的战略，这个战略的检讨和回顾是非常重要的。因为中国啤酒市场的变化非常大。王群总经理要求公司把战略的检讨当作我们每年的一个日常工作。
第四是在全国统一的管理模式上必须走在行业前列。统一管理说起来简单，做起来非常难，因为统一管理包括人、团队、文化、管理模式、流程制度、还要照顾全国性、区域性。
华润雪花啤酒在统一管理上具备了明显的优势，总结起来，有这么几个统一：财务和现金的统一、采购的统一、品牌的统一、分销的统一、人力资源的统一和质量的统一管理。侯孝海举例说，华润雪花啤酒较早地实现了采购的统一管理，目前其分布在全国的50多家工厂的原材料，95%以上都来自集团的统一采购，这不仅保证了价格，更多地还保证了安全，保证了货源。“全国性的发展同时需要一个强大的人才基础，包括高层管理团队，中基层管理团队，这都实现了全国统一调配，我们内部有一个文化传统，这是王群总经理提出的，叫做‘打起背包就出发’，这是华润雪花啤酒人员统一调配、统一管理的一个形象比喻。”
对此，中国酿酒工业协会相关负责人分析表示，“从华润雪花啤酒在这几个‘统一管理’方面取得的明显优势上看，华润雪花啤酒在全国的啤酒企业中，整合管理企业的能力是非常强的。华润雪花过去正是因为依赖这些整合能力获得优势，这也是企业发展的基础，以后会更进一步地加强，以稳固获得的优势。”
三、雪花全国布局
06年初，华润雪花啤酒的战略做出了调整，要跳出沿江沿海中心城市，采用全国生产布局的策略，获得更大范围内的发展。
“从06年初，我们战略做出调整，具体讲就是要跳出沿江沿海中心城市。采用全国生产布局的策略。所以大家会看到我们在内蒙、山西、甘肃都有建厂，或者收购的项目。”侯孝海接受媒体采访时如此披露。
很显然，有很多公司都在全国性的布局上面出现问题，03年一家啤酒企业的全国战略刚开始的时候，就有业内人士预见这个企业早晚要出问题。虽然这家企业的建厂成本非常低，但是他对市场并没有一套非常清晰的操作思路，也没有任何一个比较优势的市场。而有些企业虽然同样在布局上有低成本收购战略，但只是一个收购工厂的战略，没有其他的模式参与，统一管理也不够，这都会制约发展，而注定了会经历一个相当长的整合期。
很显然，现在中国有一些啤酒企业很多都回去补课了，但是华润雪花啤酒又率先向全国产业布局前进了，值得关注的是：华润雪花有什么样的措施避免陷入其他企业所陷入的陷阱，保证顺利实施自己在下一阶段的战略？
“光有清晰的战略是不够的，还要有有效的管理模式，必须要具备把收购的企业整合好的能力，才具备在全国布局的持续发展能力。从这个角度，华润雪花啤酒已经具备了基础。”侯孝海说，首先，我们会对收购来的工厂进行投资改建。能够让他的质量、专业水平增强。我们现在收购的这10多家工厂，跟过去的就不一样了，很多的工厂都经过几次的扩建，设备都经过更新。这是华润雪花啤酒投资非常大的地方。
再一个就是你的团队。因为你进入一个区域，你就必须有自己的团队，团队实际上很简单，你要把所有的人当作一个人看，用一个标准衡量，你不能有双重的标准，我们会重业绩，重结果，就看你的能力了，你适不适合干这个岗位？不管你是哪里来的，干得不好就是不好。把这个标准掌握好了，所有人的管理就简单了，同样，你这个团队的组建也简单了。比如在一些区域公司，我们也许会派驻总经理，但其他管理层的组建就可以运用这个标准。现在我们看到的各公司的管理团队基本上都由3部分人组成，一是过去被收购工厂的管理层，二是外部招聘的，三是企业内员工提拔的。
同时我们有一套管工厂、管质量、管营销、管品牌的方法，我们叫做一套整合的管理方法，很简单一个道理，你要去整合别人，就要比别人强，管理方法比别人强。你的整合方法，你的管理方法，实际上也来源于各个被收购的企业最优秀的方法，我们收购的企业越多，进入的区域越多，这种管理方法就越来越丰富，形成一个良性互动。而这些经验是可以复制到新的区域或公司的。这也是华润雪花啤酒在这几年能够快速成长的一个重要原因。同时，这些经验不但能帮助华润雪花实施全国布局的战略，更能帮助华润雪花获得更大区域的发展。
“因此总结这几个方面，华润雪花已经具备了更大发展的基础和能力，这也是华润雪花绝不把530万吨的年销售当作一个了不起的成就的核心原因———最好的永远在后面，华润雪花啤酒还将有更好更快的发展”，侯孝海如此说。
